+7 495 980 0770

Гибридная работа: удобство и вовлеченность

«Мы приобретаем необходимое оборудование, удобные гаджеты для организации рабочего пространства в домашних условиях. Отправляем посылки с печеньками, чаем и кофе, которые сотрудники получали в офисе. Не забываем о приятных сюрпризах и подарках, которые могут быть переданы удаленным сотрудникам, чтобы они чувствовали себя частью большой команды».

Гибридный режим работы, при котором сотрудники часть времени трудятся в офисе или на другой территории организации, а часть — работают из дома, кафе, коворкинга, парка или иной удобной локации стал мейнстримом благодаря пандемии коронавируса. Сегодня ковид постепенно идет на спад, хотя о полной победе над болезнью говорить пока слишком рано. Гибридный режим никуда не уходит, поскольку компании увидели в нем реальное удобство и выгоду, способствующую экономии офисного пространства, предохраняющую сотрудников от профессионального выгорания и несущую преимущества как для работодателя, так и для сотрудника. До сих пор сохраняется ряд практических вопросов, связанных с гибридной моделью работы, поскольку ее построение сопряжено с определенными сложностями для ИТ- и ИБ-специалистов. Рабочее пространство расширяется, границы становятся условными, но при этом дома, в парке, в кафе и других местах необходимо обеспечивать то же удобство, надежность и безопасность, к которому сотрудники привыкли в офисе. Об этом мы поговорили с ИТ- и HR-специалистов.

Условия для гибридной работы

[...]

Элина Кудишина, директор по персоналу компании Oberon, утверждает, что для многих сотрудников сочетание работы в офисе и из дома — само по себе удобство и бонус. «Те категории специалистов, которые нуждаются в дополнительных мониторах, гаджетах, специальном оборудовании, компания обеспечит всем необходимым в плановом режиме независимо от формата работы, — говорит она. — С точки зрения мотивации можно проводить различные конкурсы среди сотрудников с интересными призами — удобное кресло для работы дома, большой монитор, френч-пресс или чайник и т. п. Таким образом, можно увеличить вовлеченность персонала, его мотивацию и, как следствие, производительность труда».

Коворкинги и создание в офисах адаптивных пространств также можно рассматривать как один из вариантов организации гибридного режима работы. «Оставаться производительным на удаленке помогает соблюдение баланса между личным и рабочим временем и определенных ритуалов. Если условия не позволяют кому-то из сотрудников выстроить свой рабочий день эффективно и в городе, где он живет, нет офиса компании, мы арендуем коворкинги. Чтобы повысить информированность в вопросе организации рабочего пространства, полезно обмениваться опытом. Например, у нас есть такой формат общения, как «чат-рулетка», в рамках которого мы задаем разные темы и обсуждаем их друг с другом. Также мы организуем дни здоровья — онлайн-встречи с флебологами, физиотерапевтами, диетологами, психологами и другими специалистами, которые рассказывают сотрудникам о том, как оставаться здоровыми и сохранять продуктивность на удаленке. Когда люди осведомлены, они начинают с большей ответственностью относиться к своему здоровью и соблюдению баланса личного и рабочего времени», — рассказывает Екатерина Артюшина, директор по персоналу компании SimbirSoft.

[...]

Контроль не нужен?

Гибридный режим оставляет открытым еще один вопрос — контроль использования сотрудниками рабочего времени. Отсутствие за спиной руководителя и коллег порождает множество соблазнов: начиная от сна в рабочее время (что не так уж плохо) и заканчивая второй работой или подработками, зачастую на конкурентов основного работодателя. Вместе с тем на ИТ-рынке можно найти немало решений, которые осуществляют непрерывный мониторинг продуктивности удаленных работников, следят, чтобы они выполняли в рабочее время только рабочие задачи, не отвлекаясь на постороннее. В случае нарушения такие системы оперативно оповещают работодателя, который в связи с этим может принять административные меры в отношении провинившихся. Но насколько это нужно компаниям? Мотивирует ли это сотрудников? Эксперты считают, что главное — ориентироваться на выполнение рабочих задач в определенный срок, а не следить за тем, чем в рабочее время занимается пользователь. Такого мнения, например, придерживается Дмитрий Коваленко, начальник управления внедрения ИТ-решений Группы НЛМК (Новолипецкий металлургический комбинат). «У сотрудников нет обязательства присутствовать на работе с девяти утра до шести вечера, кроме каких-то специальных мероприятий. Главное — качественно и в срок выполнить задачу. Качество оценивают руководитель, проектный офис и заказчик — это такая трехсторонняя оценка — 270 градусов. Что касается времени, все организовано так: работа ИТ-специалистов проходит внутри системы трекинга задач и базы знаний. Каждый день сотрудник заполняет таймшит и соответственно списывает количество часов, которые потратил на каждую задачу или решение инцидентов. Это табель, который разделен на несколько столбцов и строк по количеству задач. Так мы собираем точную информацию, кто и на что сколько времени тратит. Статистику ведем в разрезе как отдельных сотрудников, так и команд. Поэтому нет необходимости контролировать клики и активность экранов. Есть руководители команд, которые подтверждают, что задача потребовала определенное количество времени. Ведь объем работ подразделения огромен: 1500 задач в месяц, 12 000 пользовательских инцидентов, над которыми работают 400 человек. На таких больших цифрах в целом понятны средние нормативы. Если какая-то задача выпадает из норматива, ситуацию анализируют и делают выводы. Получается, на мой взгляд, вполне достоверный контроль. По той же системе работают и наши внешние подрядчики, с которыми по итоговым данным и происходят расчеты. Что касается мотивации, у нас предусмотрены материальные и нематериальные стимулы, и они взаимосвязаны. Тот, кто работает продуктивно, получает возможность перейти на следующий профессиональный уровень: из junior в middle и выше. Соответственно, увеличивается и заработная плата, и грейд. Также скорость и качество выполнения задач связаны с годовым бонусом — очень существенной переменной частью дохода, поэтому медлить и делать работу плохо экономически невыгодно. Кроме того, компания предоставляет своим сотрудникам огромные возможности для развития. НЛМК постоянно инвестирует в своих сотрудников, развивая их знания и компетенции. Например, в этом году у нас примерно 100 сотрудников из 400, работающих в блоке ИТ, повышают свой уровень английского языка», — подчеркивает он.

В свою очередь Элина Кудишина (Oberon) также говорит об отсутствии в компании специальных инструментов для контроля сотрудников. «В условиях пандемии каждая организация решает для себя, какой формат работы выбрать и контролировать ли сотрудников на удалёнке. В нашей компании нет специальных сервисов по контролю за работой. Внедрили ряд приложений для удобного планирования рабочих задач, организовываем конф-коллы, учитываем затраты рабочего времени технических специалистов для эффективного управления проектами. Мы за доверие и открытость. Рынок труда показывает, что негибкий подход становится основной причиной дефицита персонала. Соискатели настроены как минимум на гибридный формат и воспринимают его как одно из преимуществ работодателя. Существуют различные сочетания офлайна и работы из дома. Если сотрудник не готов к гибридному формату, а организация не может организовать его работу вне офиса, можно предложить коллеге перейти на другую позицию, например, из руководителя проектов в аналитика проектного офиса, из инженера механических систем в проектировщика и т. д. Вопрос желания как работника, так и компании. Есть сферы на рынке труда, где никак не применима удалёнка. Но и сотрудники в данном секторе это понимают и приняли для себя решения еще в «допандемийное» время. Мотивация и контроль сотрудника на удалёнке — ответственность его руководителя. В первую очередь нужно отслеживать результативность работы и соблюдение сроков задач. Переписка в корпоративной почте также показательна: если сотрудник постоянно на связи после полуночи, при этом не перегружен работой, значит, его мотивация серьезно снизилась. Неготовность работника ответить на телефонный или видеозвонок от руководителя также характеризует его как занятого личными делами. Предупредить подобные проявления можно грамотно выстроенным рабочим процессом: планированием задач с помощью удобных приложений, систематическими планерками по ВКС, контролем результатов, да и просто общением для понимания его настроя и психологического состояния. Система поощрения и премирования позволит нацелить сотрудника на долгосрочную мотивацию хорошо работать из дома», — рассказывает она.

Подробнее в материале